Всё о рынке таймшер в России

После распада СССР и перехода на модель рыночной экономики в России начали формироваться первые ростки предпринимательства. Не обошёл стороной этот процесс и рынок туристических услуг, точнее, рынок зарубежного туризма. Сказать, что зарубежного туристского рынка не было даже в СССР нельзя. Но этот рынок был ориентирован на правительство и обслуживание иностранных граждан, которые посещали СССР. Того рынка зарубежного туризма, который знает современная Россия, не было. Только с распадом СССР появились первые коммерческие структуры, которые начали формировать рынок — это были фирмы «Нева» и «Спутник». В начале и середине 90- х индустрия международного туризма находилась в зачаточном состоянии. Она не имела четкой структуры, присущей устоявшейся отрасли, к этому можно отнести: формирование чартерных рейсов, договоров с отелями, системной работы со страховыми компаниями, системной работы с посольствами для получения виз для выезда за границу, но самое главное - туристический рынок пакетного отдыха 90-х годов предлагал слишком мало направлений для зарубежного отдыха. В целом можно сказать, что рождение зарубежной туристической отрасли начиналось как мелкая, точечная помощь в локальных выездах за рубеж. Население страны нуждалось в этой отрасли в первую очередь потому, что в СССР зарубежный туризм был не доступен обыкновенному человеку. Максимум, на что можно было рассчитывать, - это страны Варшавского договора, поэтому зарубежный туризм в молодой постсоветской России был очень перспективным бизнес-направлением.

Именно в это время, а точнее в 1992 году, в Россию пришла отрасль, которая могла изменить историю государства в части индустрии зарубежного туризма. Эта отрасль могла вывести на новый уровень само понимание того, что такое «собственность», могла перевернуть индустрию зарубежного туризма так, что не было бы миллионов, пострадавших от туристической отрасли. Но эта отрасль не смогла этого сделать, хотя имела все шансы на это. Эта отрасль называется Таймшер. Главным базовым преимуществом Таймшер перед пакетным туризмом явилось то, что туризм только зарождался, не имея своих законов, принципов и устойчивой бизнес-модели, той модели, которая соответствовала трендам международных стандартов, а не тех форм администрирования отрасли, которая досталась России в наследство от СССР. Таймшер в первую очередь как экономическое явление пришёл в Россию, имея огромный опыт администрирования бизнеса, свою культуру, кодекс поведения и колоссальные связи на зарубежном туристском рынке. Иными словами, это машина, которая была способна принести с собой огромный рынок, урегулированный собственными правилами. Но цепь событий, произошедших в истории становления этого сегмента рынка, привела к тому, что Таймшер так и не стал флагманом туристической индустрии.

Историю Таймшера в России написали две компании, которые принесли его на российский рынок, одну из этих компаний организовали русские, в частности Евгений Зазнобин организовал компанию «Велфор Менеджмент», и англичанин Майк Эдвард Скотт - компанию MKL. Эти организации прошли свой эволюционный путь, написав тем самым историю отечественного Таймшера. Если концерн «Велфор Менеджмент» с момента своего основания и до момента окончания деятельности сохранился как целостная структура, то компания MKL стала альма-матер для других флагманов этого рынка. Учитывая то обстоятельство, что «Велфор Менеджмент» была, наверное, единственной компанией, формировавшей этот рынок в начале 90-х годов, можно сказать, что именно англичане принесли эту бизнес-культуру в Россию. Расцвет этого бизнеса пришелся на 1994 год. В это время появилось особенно много компаний на рынке России. Англичане в первую очередь приехали в Россию потому, что прибыль, извлекаемая ими в Великобритании, не шла ни в какое сравнение с тем, что они зарабатывали в России. Сами англичане отчасти стали одним из факторов бума Таймшера в России. В наследство от СССР обществу достался социальный предрассудок: «все иностранное качественно и привлекательно». Но, как ни печально, именно эта любовь нашего общества ко всему иностранному породила в англичанах-пионерах халатное отношение к рынку, которое впоследствии в самой извращенной форме деформировало и уничтожило его. В Великобритании Таймшер законодательно урегулирован, имеет свои центры гражданского общества в виде OTE, транслирующие свои императивы. В период дикого капитализма новой России, англичане, понимая, что этот вид бизнеса не регулируется законодательно, а власть не до конца контролирует страну, строили свой бизнес, как считали нужным, поставив во главу угла в первую очередь предельное извлечение прибыли, и не делали ставку на его дальнейшее развитие. При этом методы, которые они выбирали, были построены на парадигме агрессивного маркетинга в его самых жестких формах. И если этот формат взаимодействия между компанией и потенциальным клиентом был нивелирован у них на родине с помощью законов и гражданского общества, то в России, клиент оставался один на один с компанией, и в случае, если он считал себя обманутым, последнее, что ему оставалось, - искать защиты у правоохранительных органов. Вся эта конструкция взаимоотношений привела к тому, что правоохранительная система России и в целом власть сформировала свою позицию по отношению к этому виду бизнеса. Таймшер стал для государства в один ряд с проектами, которые стали символом обмана. МММ, Финансовые пирамиды и т.д. т.п. Две главные претензии, которые государство предъявляло к отрасли, - это большое количество жалоб со стороны населения и неуплата налогов. Если в отношении жалоб все более или менее понятно в том смысле, что это одна из реальностей отрасли (к сожалению, в то время, не было никаких СРО или иных регулирующих организаций, не говоря уже законодательном регулировании), то тема налогового регулирования - это отдельный вопрос. В период становления отрасли налоговое законодательство менялось чуть ли не каждые полгода. Если учитывать то обстоятельство, что вся деятельность Таймшера построена на внешней экономике и регуляторами компаний были иностранцы, которые не особо заботились даже о своём имидже в глазах своих клиентов, то становится очевидным, почему неуплата налогов в то неспокойное время стала главным бичом отрасли. Так или иначе, несмотря на те предпосылки, которые послужили сложившейся ситуации, государство и власть сформулировали свою позицию в отношении отрасли — на Таймшер начались гонения. Под жернова власти начали попадать все: и те компании, которые действительно старались поднять отрасль, и те, кто эту отрасль топил. Но даже здесь злой рок сыграл свою злую шутку. Основным центром развития Таймшера все-таки нужно считать Москву. В Москве все родилось, и в Москве все эволюционировало. В Москве задавались тренды рынка и осуществлялась коммуникативная связь между компаниями, насколько она вообще могла быть. Поэтому в целом в Москве более всего соблюдались морально-этические принципы ведения бизнеса. И именно эти компании попали в первую очередь под удар, в регионах вопрос о морально-этических принципах не стоял вообще. Именно в регионах компании, открывающие филиалы в промышленных масштабах, продавали Таймшер, построенный на простой парадигме: взять деньги и просто исчезнуть. И именно потому, что они были не так заметны, как московские мастодонты этого бизнеса, они как раз меньше всего и попадали в поле зрения правоохранительных органов, при этом методично, рубль за рублем, уничтожая имидж отрасли. Самое печальное в этой истории то, что если у жителей Москвы были хоть какие-то альтернативные источники информации для того, чтобы сформулировать для себя хоть какую-то точку зрения, то жители регионов под красивое слово «Таймшер» отдавали свои деньги и теряли из виду компании. Цепь событий, произошедших на рынке, привела к тому, что отрасль потеряла главного союзника, который мог бы помочь ей самореализоваться на рынке России, – государство. Именно оно в свое время помогло выйти в цивилизованное русло рынку пакетного отдыха. Хотя жертв мошенничества в этой отрасли было намного больше, чем в Таймшере.

Немаловажную роль в падении рынка сыграл такой немаловажный фактор, как отсутствие конкурентоспособности на рынке туристических услуг. Особенно отрасли тяжело было конкурировать с рынком пакетного отдыха. Как ни парадоксально, но Таймшер и не мог конкурировать с рынком пакетного отдыха, отрасль не могла играть на этом поле. Рынок Таймшера лучше сравнивать с рынком недвижимости. Именно в этом сравнении он обретает логичные очертания. Рынок первичных продаж Таймшера, можно сравнить с компаниями, которые продают первичное жилье, у них есть схожие признаки. Как правило, агентство недвижимости продает один или несколько районов, продавая не просто квартиры, а целые дома. Вторичный же рынок жилья похож на вторичный рынок Таймшера: физические лица продают свои квартиры физическим лицам. По такому же признаку работает вторичный рынок Таймшера: идет процесс купли-продажи Таймшера между физическими лицами. Но конкурировать тогда на этом поле он не мог из-за менталитета россиян: потребитель не мог сравнивать квартиру, купленную в собственность, с виртуальной неделей в собственности в отеле за границей. Таймшер – это особенная, уникальная среда со своими экономическими законами, специфической целевой аудиторией и специфическим форматом образования рынка. Свою среду построить рынку не удалось, поэтому он пошел в ту среду, где он мог ментально ассоциироваться у отечественного потребителя. Но конкурировать с рынком пакетного отдыха невозможно. Это заложено в самой технологии формирования маркетинговых компаний, занимающихся продажей Таймшера: Таймшер не может предложить на выбор единовременно столько стран для зарубежного туризма, как рынок операторов пакетного отдыха. Маркетинговые агентства не могут продавать десятки курортов одновременно. Прибыль этих компаний появляется между закупкой Таймшер-интервалов на курорте оптом и продажей их потребителям в розницу. Для того, чтобы увеличивать прибыль, им нужно было или продать Таймшер дороже или удешевлять стоимость покупки Таймшер-интервалов на курорте. Учитывая то обстоятельство, что в России Таймшер и так продавался в среднем на 20% дороже, чем в Европе и США, рынок нашел в каком-то смысле предельную цену Таймшер-интервалов. Для отечественного рынка оставался единственный путь - пытаться сократить издержки при покупке Таймшер-интервалов, а это было возможно только в том случае, если маркетинговое агентство покупало больше Таймшер-интервалов. При этом курорты, стараясь удержать агентов, помимо дисконта за опт предлагали еще и комиссионное вознаграждение, которое увеличивалось кратно за увеличение объёма продаж, которое стимулировало маркетинговые агентства сотрудничать с одним курортом. Эта экономическая модель взаимодействия подталкивала маркетинговые компании и курорты к плотному контакту. Практически одно маркетинговое агентство способно было выступить агентом не более одного-двух курортов, для того чтобы максимально извлекать прибыль. Оператор пакетного отдыха может работать одновременно с десятками отелей.

Вторым важнейшим фактором выбора агента при продаже курорта являлась его геолокация. Россия так расположена в отношении мировых туристических центров, что они либо сезонные, например, Западная Европа или Северная Африка, либо до мест проведения отдыха, когда можно отдыхать круглогодично, нужны длинные перелеты, либо условия туристической инфраструктуры некоторых не позволяли предлагать ее в продажу на десятилетия вперед из-за ее качества. А фактор круглогодичного отдыха для маркетинговой компании - это еще один бизнесобразующий фактор. Так как маркетинговая компания не имеет возможности по вышеуказанным причинам иметь много направлений, она должна продавать те направления, которые востребованы круглый год. Сложно продать Таймшер-интервал сроком действия на 69 лет, когда в этот момент там или не сезон, или межсезонье. Поэтому можно сказать, что идеальными характеристиками местоположения курорта для маркетинговой компании в России можно считать следующие: относительно короткий перелет, приемлемая туристическая инфраструктура, возможность посещать курорт круглогодично. И такое место есть, оно было одним из самых модных трендов 90-х годов: это были Канарские острова, остров Тенерифе. Учитывая его уникальный климат, не зря про него говорят: «Остров вечной весны». Там можно отдыхать круглый год, неутомительное время перелета и очень качественная, европейского уровня, туристическая инфраструктура, а также потребность населения в этом туристском маршруте привели к тому, что практически все маркетинговые компании России в основном предлагали именно это направление. А так как Таймшер-компании в общей своей массе менее гибкие, чем операторы пакетного отдыха, это и привело к тому, что, когда Тенерифе престал быть модным туристским трендом, заинтересованность потребителей в Таймшер стала падать и сходить на нет, так как маркетинговые компании недостаточно вели среди Таймшер-владельцев просветительскую работу на предмет возможностей RCI, а ездить отдыхать в одно и то же место было просто неинтересно. Отчасти ответственность по этому качественному рыночному показателю нужно возложить и на RCI. Когда в 1995 году RCI по приглашению «Велфор Менеджмент» открыли своё представительство в России, они в роли «старшего брата» рынка, должны были вести усиленную пропаганду своих услуг в медиапространстве России. Именно RCI является венцом эволюции мирового рынка Таймшера, 9867 курортов в 105 странах мира, ни один отечественный оператор физически, а может быть, даже и теоретически не мог конкурировать с RCI. Хорошая просветительская программа возможностей RCI, поддержка участников рынка в медиапространстве могла преломить минусы, возможности маркетинговых агентств, привлечь еще больше участников на этот рынок с помощью своего авторитета, сформировать мощную конкурентную среду на рынке и увеличить качественные показатели отрасли. Малая толика пассионарных стремлений RCI могла создать мощную конкуренцию рынку пакетного отдыха или, как минимум, снизить доминирование на рынке туристических услуг. Сожаление больше всего вызывает то, что даже представительство было открыто: но всего лишь не хватало волевого решения. Также RCI не приняло в расчет, что в России уже существовала большая база данных Таймшер-владельцев, которые могли стать их потенциальными клиентами, получая прибыль от обслуживания. Также следует учесть еще один важный фактор: все освещаемые события охватывают период с 1992 по 1998 год. Именно с 1998 года, в период кризиса, Таймшер как отрасль начал умирать, и это время рассвета рынка пакетного отдыха. По сравнению с тем, что собой представляет рынок сейчас, в то время рынок пакетного отдыха, можно сказать, был просто маргинальным. На это много причин. Одна из них состоит в том, что сама по себе культура зарубежного туризма не была привита раннему постсоветскому обществу, другая, не менее важная: сама модель рыночной экономики только проходила процесс становления. Поэтому, если не учитывать пару-тройку крупных операторов, то можно сказать, что рынка просто не было, все находились в равных условиях. Возможно, именно RCI могла стать тем самым центом развития, с помощью которого Таймшер мог доминировать.

Много ошибок совершило сообщество маркетологов, работающих на рынке Таймшер в то время. Вообще следует отметить один важный факт: маркетинг в Таймшер - это не просто подразделение, которое занимается рекламой, - это фундамент, на котором стоит весь бизнес Таймшер. Именно маркетинг является агрегатором клиентской базы для маркетинговых компаний, продающих Таймшер. И если фундамент некрепкий, то и дом не будет стоять. Фундаментальные ошибки, допущенные маркетингом, во многом внесли свою лепту в развал рынка. Как уже ранее было сказано, Таймшер как отрасль обладает уникальными свойствами, и не менее уникальна его целевая аудитория. Именно эта аудитория должна совместить в себе несколько базовых качеств:

1. Нужно желание отдыхать. Может показаться парадоксальным, но даже сейчас, в наше время, только 5% населения выезжает отдыхать за рубеж, остальные либо вообще не выезжают никуда, либо предпочитают внутренний туризм. Поэтому вопрос желания и культуры потребления зарубежного туризма в нашей стране очень актуален с точки зрения потенциальной целевой аудитории.

2. Это должна быть семья, потому что Таймшер не только семейный отдых, но и еще интересный формат отдыха, который предусматривает групповое посещение курорта - это его смысловое экономическое ядро. Поэтому первым важным квалифицирующим признаком является семья.

3. Потенциальные клиенты должны обладать определенным экономическим потенциалом: средняя стоимость Таймшер-интервала составляет 7-20 тысяч долларов США. Нужно учитывать, что такие затраты может позволить себе только устойчивый средний класс.

4. В самой парадигме владения Таймшером существуют некоторые факторы, которые стимулируют потенциального владельца выезжать на отдых ежегодно. Одним из таких факторов является ежегодное содержание. Таймшер становится эффективной покупкой только тогда, когда с помощью него можно экономить на отдыхе, а учитывая существующие ежегодные платежи, это компенсировать можно только ежегодными выездами за рубеж, и чаще.

Учитывая, как сложно найти потенциального покупателя на Таймшер и насколько уникальна его целевая аудитория, становится понятно, как важен маркетинг в этой отрасли и как много зависит от того, кто придет на презентацию. Маркетинговую модель рынка, Россия приняла от англичан и, к глубокому сожалению, она не была адаптирована под реалии российского менталитета и духа того времени, когда Таймшер пришёл в Россию, хотя, на первый взгляд, можно сказать, что она в целом была актуальной и работоспособной.

Базовая модель маркетинга работала следующим образом: в местах массового скопления людей: в торговых центрах, в театрах, в аэропортах, в зоопарках OPC (off-premises contact) маркетинговые агенты проводили анкетирование посетителей и задавали им несколько вопросов:

1. Семейное положение;
2. Возраст;
3. Отношение к международному туризму, количество выездов за рубеж и популярные направления;
4. Место работы.

Как видно из задаваемых вопросов, именно они как нельзя лучше помогают квалифицировать потенциальную целевую аудиторию. С помощью вопроса, связанного с отношением к зарубежному туризму сотрудники OPC выясняли, сформирована ли у респондента культура зарубежного туризма и, естественно, его платёжеспособность. Семейное положение помогало понять, есть ли у респондента семья и каков ее состав, потому что, как было ранее сказано, Таймшер - это система, которая предусматривает, проживание на курортах более одного человека, это его базовая экономическая модель. Данные о возрасте, нужны для того, чтобы понять, подходит по квалификационным данным респондент для потенциальной покупки Таймшера или нет. Дело в том, что маркетинговые агентства на курортах, которые принимают потенциальных покупателей Таймшера на курорте, как правило, продают его лицам не младше 28 лет и не старше 65 лет. Курорт хочет видеть своих гостей каждый год, если так можно выразиться, с постоянно периодичностью. Потому что помимо платы за сам Таймшер-интервал, курорт зарабатывает на своей туристической инфраструктуре, и ему жизненно необходимы потребители этой инфраструктуры. Лица моложе 28 лет, как правило, не имеют финансовой стабильности, а лица старше 65 лет не будут ездить на курорт постоянно по состоянию здоровья. И последний главный пункт анкеты - место работы. Этот пункт отвечает за информацию об экономическом потенциале человека, его покупательской способности. Именно на этом пункте маркетинговая модель англичан дала сбой, потому что при обработке информации не были учтены два важных момента: реалии 90-х годов России и русский менталитет. Именно из-за этого на рынок не попала большая часть целевой аудитории, способной стать фундаментом российского рынка Таймшера. Для англичан–пионеров квалифицирующим признаком потенциального клиента являлись люди, имеющее образование и занимающие определённую социальную нишу: ученые, работники со специальным образованием: врачи, учителя, медийные люди. Эти люди являлись элитой общества, а значит, были способны сделать такую дорогую покупку, как Таймшер. Но реалии новой России 90-х годов были таковы, что именно эта категория населения часто не имела средств к существованию, так как не была способна зарабатывать деньги. Социалистический строй СССР на ментальном уровне отучил население самостоятельно заработать деньги. В 90-е годы пользовались успехом и обладали экономическим достатком те, кто смог быстро перестроиться под реалии современности и смог научиться зарабатывать деньги. В эту категорию вошли люди, которые занимались торговлей, чиновники, люди рабочих специальностей, востребованные на рынке труда. Именно этих представителей социальных слоев населения новой России службы маркетинга компаний, работающих в Таймшере, считали неспособными приобрести Таймшер и не допускали на маркетинговые презентации, считая их «неквалифицированными клиентами», хотя именно они процветали в 90–е годы и обладали требуемым экономическим потенциалом. Отдельной категорией можно выделить бизнесменов, потому что именно они являлись идеальной целевой аудиторией для рынка Таймшера, но рынок больше всего их обошел стороной. Быть бизнесменом в 90-е годы в России было опасно: разгул криминала и чиновничьего произвола привел к тому, что бизнесмены, не обладающие реальной защитой, просто боялись показывать достаток, так как понимали, что афиширование своего финансового положения влекло к ненужным проблемам, поэтому, когда незнакомые люди, агенты службы маркетинга, подходили к ним в местах массового скопления людей, они просто представлялись безработными, автоматически попадая в список неквалифицированных клиентов. Ошибка, допущенная при исследовании целевой аудитории, привела к тому, что целый пласт потенциальных клиентов, на которых мог опереться бизнес, так и не попал на рынок. Причем доказательством этой теории служат факты, когда знаменитые актеры театра и кино попадали на маркетинговые презентации и отказывались от покупки Таймшера, им иногда даже оплачивали поездку на курорт в надежде, что они увидят в действии работу туристической инфраструктуры Таймшера и купят его. Впоследствии покупку Таймшера медиачеловеком можно было использовать как один из инструментов рекламы. Но даже после этого известные люди не покупали ничего: у них просто не было денег - деньги были совсем у других социальных слоев. Одна маленькая ошибка неправильной трактовки пункта маркетинговой анкеты привела к потере тысяч потенциальных Таймшер-владельцев.

Еще одной ошибкой отечественного маркетинга в области Таймшера можно считать систему отсутствия мониторинга миграции целевой аудитории по местам их массового пребывания. Традиционно маркетинг всегда делал ставку на сетевые магазины. Существуют многие другие места, на которые маркетинг обращал свое внимание: аэропорты, театры, цирк, зоопарк и иные места массового скопления среднего класса России, но все-таки доминировали торговые сети. В период 90-х годов сетей было не так много, и они позиционировали себя как магазины luxury-класса, покупать продукты питания и иные товары туда приходили люди обеспеченные, так как в основном все остальное население покупало продукты и товары или в маленьких магазинах, или на рынках. С 1996 года сетевых магазинов становилось все больше, они начинали конкурировать между собой, что неизбежно повлекло за собой снижение ценовой ниши, предоставление скидок и т.д. и т.п. Целевая аудитория сетей начала меняться, и туда стали приходить люди с меньшим достатком, так как они могли себе позволить покупать в сетях товары и продукты питания. Средний класс постепенно был размыт людьми с меньшим экономическим потенциалом. Службы маркетинга компаний, работающих на рынке Таймшера, не увидели этой метаморфозы и по-прежнему для них квалификационными признаком потенциальных клиентов являлся бренд торговой сети. Этот просчет привел к тому, что на презентацию стали попадать люди с меньшим экономическим потенциалом, а это прямо начало влиять на снижение объёма продаж со всеми вытекающими оттуда последствиями, потом эта тенденция стала выходить на осознанный уровень: службы маркетинга посчитали, что можно попробовать взять не качеством, а количеством. Пойти в маркетинговые точки с меньшей стоимостью и социальным статусом, но при этом увеличить поток потенциальных клиентов, надеясь в «мутном потоке» найти своих клиентов. Пытаясь увеличить трафик посещения людей с разным экономическим потенциалом, компании надеялись тем самым попытаться продать продукт менее обеспеченным слоям населения, тем самым увеличить продажи, при этом снижая стоимость продукта. Например, этот эксперимент провела компания «Велфор Менеджмент». Как показали результаты, уровень продаж от этого не увеличился, а оставался на том же уровне, только компания теряла прибыль от снижения цен на свои продукты. Это в очередной раз доказывает, что Таймшер в каком-то смысле дополняет образ жизни человека, позиционирующего себя как средний класс. Другим Таймшер просто не нужен, этот эффективный инструмент формирования стандартов жизни естественным образом, исходя из своих экономических и потребительских особенностей, подходит именно этой прослойке населения страны.

Еще одной ошибкой маркетинга можно считать систему неправильного позиционирования продукта, с точки зрения социальной стратификации. В начале 90-х годов в России начал зарождаться средний класс, он остро нуждался в символах своего позиционирования в обществе. Такие трансформации в сознании общества не могут не влиять на сферы бизнеса, связанные со сферой обслуживания. Для социального позиционирования на помощь приходят товары и услуги класса «luxury»: Mercedes Benz, Rolex, Zepter и много других прелестей роскошной жизни и достатка. Именно продукты класса «luxury» начали отделять социальную прослойку среднего класса от иных социальных слоев. Людям были остро необходимы символы достатка, так как в СССР такое они себе позволить не могли. Таймшер мог стать таким символом и даже должен был. Сам факт выезда за рубеж уже был символом достатка, если еще при этом выезд осуществлялся за рубеж с помощью продукта стоимостью, сопоставимой со стоимостью автомобиля Mercedes Benz, более яркого символа найти было нельзя. И вот тут сообщество маркетологов совершило ошибку: оно не с позиционировало в медиа пространстве Таймшер как продукт класса «luxury», хотя определённый кредит доверия со стороны целевой аудитории был получен. Посещение маркетинговой презентации было сродни посещению светского раута. Как правило, на него приходили люди, обладающие большим экономическим потенциалом. Видя концентрацию себе подобных, обеспеченных людей, организованную на тот момент иностранцами-англичанами, люди, подогреваемые первичным интересом, стремились попасть на презентацию, как пытаются попасть на какое-то новое диковинное представление типа гастролирующего цирка Шапито или приезжего гастролирующего театра. Также привлекательности маркетинговым презентациям добавляло то, что они посещали мероприятия, организованные иностранцами. Дух того времени требовал нового, а постсоветский социальный синдром еще и иностранного. Также немаловажным фактором было то, что средний класс был довольно узкой социальной прослойкой, поэтому коммуникация среднего класса была довольно крепка. Встреча владельцев Таймшера - это не была такая уж редкость, и часто Таймшер становился индикатором экономического потенциала индивида. Именно по этой причине Таймшер часто эксплуатировал технологию сарафанного радио, когда люди приобретали Таймшер, говорили об этом своим близким, и продукт покупался по принципу: «есть у людей, и я хочу себе тоже». В этой экономической модели часто присутствует соревновательный эффект. Стремление показать достаток часто приводило к тому, что люди поднимали уровень своего Таймшера все выше и выше. Из этого следует, что к Таймшеру как продукту класса «luxury» кредит доверия был высок, и все говорило о том, что именно в этом ценовом сегменте ему нужно было находиться. Это и был момент «Х», когда нужно было начинать формировать культуру отношения к Таймшеру как продукту класса «luxury». Маркетинг не помог целевой аудитории превратить Таймшер в символ, который так нужен был тогда обществу.

Также рынок упустил один из важных маркетинговых инструментов, который обязательно должен был быть внедрен в сообщество Таймшер–владельцев: с помощью этого инструмента появлялась возможность нивелировать те ошибки, которые допускал маркетинг в целом и сами компании в частности. Нужно было формировать социальную коммуникацию в сообществе Таймшер-владельцев. На рынке сложился один парадокс: люди, которые купили Таймшер, научились им пользоваться в меньшинстве. В большинстве же своем Таймшер-владельцы не понимали, что делать с купленным продуктом. Именно эта категория просвещенных Таймшер-владельцев стала замедляющим фактором сползания рынка в пропасть в период с 1998 по 2010 годы. Также она не распространяла негативную информацию о продукте в медиапространстве, а в какой-то степени создавала равновесный баланс той информации, которую распространяли те, кто не имел понятия, как работает продукт и сложил о нем свое собственное мнение, которое носило негативный оттенок. Возможно, недостаточная программа просвещения, явилась инкубатором всех тех предпосылок и факторов, которые развалили рынок. Таймшер требует определённых навыков управления им. Зная тонкости администрирования, с помощью Таймшера, можно не только экономить, но и получать условную прибыль. Сейчас не будет рассмотрен весь его потенциал, но пара фактов в качестве доказательства будет приведена. В RCI существует такая система обмена Таймшер-интервалов, которая называется обмен «две за одну». Эта система предусматривает обмен одной недели отдыха на две в том случае, если до места отдыха нужно осуществить дальний перелет. Компания с помощью этой программы пытается привлечь европейцев на американские курорты, а американцев на европейские. Доминиканская республика, Куба, Мексика - это все знакомые страны российскому потребителю зарубежного тризма. По Таймшеру, имея всего один интервал, в RCI за него можно получить два. Можно купить бонусные недели RCI иногда меньше, чем за 100 долларов США. Сдавая в аренду свой Таймшер-интервал, можно не платить ежегодные управленческие взносы. Такой лайфхак в формате Таймшера, может во многом преумножить достаток семьи. Тут даже не рассматривается вариант коммерческой аренды, где потенциальную прибыль от Таймшера можно даже монетизировать. Недостаточные программы просвещения среди владельцев Таймшера, превращали его в бремя вместо того, чтобы он приносил пользу своему владельцу. Нужно было создавать центры встреч Таймшер-владельцев, где люди, которые пользуются Таймшером, могли бы делиться опытом с теми, кто еще не успел воспользоваться продуктом, тем самым заполнить информационные пробелы при использовании Таймшера. Сообщество Таймшер-владельцев могло указывать рынку на его ошибки, тем самым корректируя его на социальный запрос, не говоря уже о том, что именно эти ячейки гражданского общества могли поднять уровень доверия к рынку и продукту в целом. Также следует учитывать тот фактор, что такого рода мероприятия, как организация встреч Таймшер-владельцев — это, по сути, эвент-бизнес, который мог приносить приличную прибыль. В 1995 году подобные сообщества пытались делать англичане, в частности Майкл Скотт, но недостаточное внимание к этому вопросу так и не смогло развить эту важную социальную функцию в сообществе Таймшер-владельцев.

Также история развития рынка знает случаи, когда маркетинг помимо стратегических ошибок совершал откровенный промышленный шпионаж в пользу конкурентов. Эта, на первый взгляд, чисто внутрикорпоративная проблема сыграла важную роль в истории рынка Таймшера. Нельзя сказать, что промышленный шпионаж затронул всех флагманов рынка, в основном от этого пострадали только две компании - «Free World Travel» и «Кипоинт». Но их роль в развитии рынка Таймшера в России переоценить сложно, так как они входили в четверку крупнейших компаний России. Системные сбои в этих компаниях вели к сбоям на рынке в целом. Суть проблемы состояла в следующем; службы маркетинга компаний в какой-то момент начали осознавать важность своего бизнес-узла, получив определённую монополию на агрегацию потенциальных клиентов, сообщество маркетологов начало требовать для себя более интересные условия оплаты труда. Когда администрация отвечала отказом на их требования, маркетинговые агенты начали продавать рекламный материал компаниям-конкурентам.

Это породило два негативных фактора:

1. В отдел продаж перестали поступать квалифицированные клиенты, и это, несомненно, ударило по объемам продаж, потому что в принципе продавать продукт было просто некому.

2. Первый фактор породил противодействие, когда компании-конкуренты начали перекупать маркетинговый материал друг у друга, образуя тем самым механизм незаконного, с точки зрения корпоративной этики, обмена маркетинговым материалом.

Так как весь процесс перекупки находился в области рядовых сотрудников отдела маркетинга, руководители отделов начали делать то же самое, но уже в промышленных масштабах. То есть коррупция ушла на уровень топ-менеджмента маркетинга. Когда эти факты стали уже очевидными и компании начали бороться с этими проблемами, которые наносили очевидный вред компании, по сути, шла речь о развале целых сегментов фирм, возникла конфликтная ситуация, когда топ-менеджмент, связанный с маркетингом, начали просто увольнять. При освобождении от своей должности боссы маркетинга уходили в другие компании, так как на рынке труда Таймшера они были очень востребованы. Они забирали с собой не только весь персонал, который подчинялся этим боссам, но еще и весь лучший маркетинговый материал. Полная остановка отдела маркетинга несла в себе риски банкротства компании, так как продажи не получали маркетинговый материал. Понимая это, компании начали возвращать свой маркетинг обратно с помощью повышения расходов на его содержание. В какой-то момент в компаниях сложилась парадоксальная ситуация: вместо того чтобы службы маркетинга в штатном режиме выполняли свои задачи, они занимались бесконечной миграцией из компании в компанию, при этом всегда забирая материал той компании откуда они уходили. Такая бизнес-неопределённость в сегментах компаний, которые в целом являются фундаментом всего бизнеса, привела к тому, что маркетинг просто перестал работать так, как он должен был работать. Несомненно, это привело к тому, что компании были менее устойчивы к тем бизнес-рискам, которые и так имелись на рынках.

Проблемы, связанные с тем, как маркетинг разрушал свои компании, имеют более глубокие фундаментальные проблемы.
Конкуренция - это несомненно, двигатель прогресса. Но компании, которые работали на рынке практически по одному и тому же лекалу, превратили ее не в двигатель прогресса, а в процесс разрушения.

Помимо проблем, связанных с маркетингом, существовало еще несколько фундаментальных проблем:

1. Курорт. В какой-то момент практически все компании начали предлагать один и тот же курорт - Club «La Costa».
2. Не формировали маркетинговую политику, то есть, по сути, стояли в одних и тех же торговых сетях, отсюда и проблемы с диктатурой сообщества маркетологов, и чрезмерная нагрузка информации на потенциальных покупателей Таймшера.

Компании не позаботились о том, чтобы маркетинговые точки принадлежали только им, и столкнулись с первой проблемой, которая была принесена на рынок, - это снижение или даже нивелирование эффекта неожиданности для потенциальных клиентов и возможность выбора для потенциальных клиентов посещения презентации конкурентов. Таймшер — сложный, с точки зрения продажи, продукт. Нужно продать желание приобрести продукт, который можно увидеть только на картинках, и этот продукт покупается на десятилетия вперед. Главная сложность маркетинга: его нельзя «потрогать», поэтому требуются определенные стратегические правила, в рамках которых нужно моделировать поведение потенциальных клиентов. Одним из элементов моделирования поведения клиентов является элемент неожиданности и срочности при рекламной акции Таймшера. Нужно создавать впечатление у потенциальных клиентов, что сам факт попадания на презентацию - это уникальный шанс, который дает возможность купить со скидкой Таймшер. Когда службы маркетинга работают на одних и тех же маркетинговых точках, call-центры всех компаний звонят одним и тем же клиентам, появляется возможность выбора посещения презентации, и это негативно складывается на моделировании поведения потенциальных клиентов, и ломается логика маркетинговой стратегии. А учитывая важный эффект периода охлаждения на рынке Таймшера, надо отметить, что это практически сводит все усилия бизнеса на нет. Потенциальный клиент может бесконечно долго принимать решения о том, когда он посетит презентацию, и в конечном итоге интерес к посещению презентации может быть утрачен.

Ярким примером правильных решений топ–менеджмента является стратегия компании «Тропикана Маркетинг». Пройденный ими путь развития показал, что смена стратегии и эластичность принятия решений помогают компаниям избежать внутреннего разрушения. Важным решением стало то, что «Тропикана Маркетинг» перешла на новую технологию системы маркетинга: была использована модель так называемой линии холодных продаж. В основу этой стратегии ложится идея, что сама по себе презентационная площадка находится в местах работы маркетинговых агентов. Это, как правило, места массового скопления людей с возможностью организации офиса продаж. Агенты, проводя маркетинговый опрос, сразу предлогали потенциальному клиенту посетить презентацию, это избавляло от нескольких проблем. Не нужно было накапливать рекламный материал, а значит, им уже нельзя было злоупотреблять: красть, перепродавать, скрывать, шантажировать его наличием. Появлялась возможность пропускать через себя больший трафик потенциальных клиентов, и еще эта технология хорошо подходила под общее стратегическое решение рынка - доминирующим продуктом сделать срочное членство. Учитывая то обстоятельство, что технология маркетинга существенно отличалась от технологии презентационных продаж, пул кадрового состава постоянно находился в рамках одной компании, а значит, не был мотивирован к экономическим диверсиям во имя собственной выгоды, также исключался мотив к ангажированности сотрудников в компанию-конкурент. Еще одним удачным примером выстраивания маркетинговой стратегии можно считать политику компании «Велфор Менеджмент». Они заранее позаботились о том, чтобы на маркетинговых точках находились только агенты «Велфор Менеджмент», и это было достигнуто в виде договоренностей с администрацией торговых сетей. Получив эксклюзивное право работать на маркетинговых точках, «Велфор Менеджмент» избавился от тех проблем, с которыми столкнулись остальные компании: от диктатуры сообщества маркетологов и от перегрузки потенциальных клиентов контактами из компаний-конкурентов.

Другая фундаментальная проблема рынка - отсутствие научно-производственной базы. Локомотивом развития любой отрасли является расширение бизнеса с помощью формирования новых компаний на рынке и экономического пространства здоровой конкуренции, построенной на фундаменте науки. Если какой-то из этих элементов отсутствует в эволюционных процессах любой отрасли, то это неизбежно приводит к негативным парадоксам, приводящим к разрушению отрасли. Этой участи не избежал и рынок русского Таймшера. У всех отраслей экономической деятельности населения страны в той или иной форме присутствует фундаментальная научная база, которая преподаётся в вузах. Потому что отрасли, понимая, каким важным фактором является подготовка профессиональных кадров, мотивируют учебные заведения выращивать новых специалистов. Аналогию можно провести даже с ближайшим конкурентом Таймшера, рынком пакетного отдыха, где система образования готовит специалистов для этой отрасли и формирует социальных акторов с высшим образованием. История русского Таймшера построена на том, что его создали англичане-пионеры, которые привезли в Россию Таймшер не только как бизнес–явление, но и как технологию, которая требовала специфики персонала: в продажах может работать не каждый, для этого нужны не только определённые природные данные и навыки, но и знания. Рынок Таймшера, формируя себя естественным путем, не создавал научной базы, при которой система могла получить централизованное обучение персонала, систему обмена опытом на корпоративном уровне. Рынок Таймшера отказался от этой идеи, возможно, в силу очень узкого рынка. Компании, пришедшие на российский рынок, замкнули систему образования в узкокорпоративную нишу. То есть специалистов готовили под себя и в том количестве, которое требовалась на текущий момент. Причем принято считать, что именно школа англичан-пионеров была самая сильная и являлась фундаментом культуры бизнеса и идеологической платформы. Но необъятный рынок России, на котором существовали единицы компаний, диктовал стимулы для расширения рынка и формирования новых компаний, так как он не был насыщен достаточным количеством фирм, работающих на рынке Таймшера. Именно в этот момент система образования сыграла злую шутку с отраслью. Высший топ-менеджмент компаний, если он был профессионален и устраивал своих учредителей, прочно занимал место в табели о рангах и не пускал никого в свою кадровую нишу. Иными словами, если топ-менеджер или менеджер среднего звена устраивал своих работодателей, он занимал свое место в системе, и кадровой ротации просто не существовало. Более слабые, но амбициозные сотрудники компании, желающие собственной самореализации, стремились заполнить вакуум отрасли и открывали новые компании, при этом уровень подготовки этих сотрудников был значительно ниже, чем у тех, кто стоял у истоков этого рынка. Учредители компаний не считали это большими потерями и на базе своей производственно-научной базы готовили новых специалистов, заменяя более слабых сотрудников, уходивших на вольные хлеба. Эта скрытая проблема привела к тому, что все последующие компании, которые открывались, ухудшали свою базу обучения с каждым последующим поколением выращенного топ-менеджмента. Обученные англичанами – пионерами менеджеры вторых и третьих эшелонов управления, видя успехи своих боссов, принимали решения о том, что они сами способны организовать компанию по продаже Таймшера, и быть такими же успешными на рынке. Но проблема состояла в том, что в отличие от англичан – пионеров, которые привезли технологию в Россию, менеджеры вторых и третьих эшелонов были условно специалистами в какой-то одной области и не видели картину в целом. А без понимания целостности картины в этом бизнесе невозможно быть успешным. Таким образом, можно сказать, что желание иметь свой бизнес часто возникало, у топ-менеджмента, который обслуживал сегмент продаж. На рынке Таймшера, сложилось общее мнение, что именно отдел продаж является элитой компании и все сакральное на рынке происходит именно в презентационном зале. Но презентационный зал - это еще не вся компания, это всего-навсего его часть, и самый главный сегмент этого бизнеса, маркетинг, всегда оставался за кулисами «бизнес-шоу» с названием «Таймшер». Без тонкостей понимания, как работает этот сегмент, без понимания культуры продаж, глубокого познания продукта компания и ее персонал не могут существовать на рынке. Таймшер – компания как никакая другая является единым организмом. Если где-то какой-то орган сбоит или имеет дефекты, страдает весь механизм. Такая ситуация сложилась и на рынке Таймшера: вчерашние менеджеры и рэпы, находящиеся в узком сегменте своего отдела, принимали решение, что они готовы к тому, чтобы открыть свою компанию. И, создавая свою компанию, они оставляли в своей материнской компании основы фундаментальных знаний.

Что такое Таймшер? Как работает маркетинг? Что такое культура поведения в презентационном зале и многое, многое другое. Именно в деталях работает этот рынок, именно в деталях состоят тонкости Таймшера, как и его система продаж. Эта тенденция сохранялась с каждым новым поколением компаний, которые открывались в России. Маргинализация технологий и знаний привела к тому, что рынок захватили люди, которые итоге мало понимали, что такое Таймшер, что такое маркетинг и для чего вообще нужен принцип маркетинговых продаж. Но, наверное, самое страшное то, что породило эти негативные тенденции, - это культура Таймшера. А потеря культуры и традиций всегда ведет в пропасть идей и правовой нигилизм. Самую злую шутку, которую могла сыграть с обществом эта порочная практика, - продажа Таймшера кому угодно, без осознания того, что Таймшер можно сравнить с приобретением загородного коттеджа, дачи, виллы. Таймшер покупается на десятилетия вперед. Также немаловажным фактором является уплата ежегодных управленческих взносов, которые выплачивается ежегодно, и их цена зависит от той конфигурации, которая была выбрана при покупке. Ежегодное содержание для апартаментов с размещением до шести человек может быть в несколько раз больше, чем содержание для апартаментов с размещением до двух человек, супервысокий сезон всегда дороже, чем низкий сезон. Сам Таймшер-интервал может стоить десятки тысяч долларов, поэтому покупка лишней недели могла обойтись покупателю большими ненужными затратами. Новоявленные Таймшер–компании, построенные бизнес-отпрысками англичан-пионеров, очень часто, а может быть, и сознательно подобного рода вопросами не задавались, когда предлагали потенциальному клиенту приобрести ту или иную конфигурацию Таймшера. Для них важным принципом в работе являлось правило: продать что угодно, кому угодно и получить как можно больше средств от потенциального покупателя. Вопрос, нужна ли ему эта система, удобна ли ему эта конфигурация Таймшера или нет, способен он обслуживать свой Таймшер или нет, может ли он выезжать за рубеж или нет, не стоял. Нельзя сказать, что за этим стоял какой-то злой умысел или скрытый обман: любая компания, которая занимается продажами, стремится продать как можно больше своего товара при меньших издержках. Но здесь сыграли свою роль два фактора. Незнание потенциальным покупателем самого продукта и его покупка по совету сотрудников компании и стремление компаний, а также отдельно взятых сотрудников заработать как можно больше денег.

Мы рассмотрим несколько базовых ошибок при продаже Таймшера - начнем с фактов откровенного обмана и закончим несколькими стратегическими ошибками:

1. Есть категория граждан, которым запрещён выезд за рубеж в связи с допуском к государственной тайне. Так сложилось исторически, что представители силового блока России в 90–е годы были одной из немногих категорий граждан, которые владели высоким экономическим потенциалом. Учитывая ограниченность контингента граждан, способного купить Таймшер, компании, занимающиеся продажей Таймшера, втягивали в орбиту своих интересов как можно больше потенциальных покупателей. Это же касалось и «невыездных». Эти люди, как правило, обладали нужным экономическим потенциалом, и большим желанием и стремлением выезжать за рубеж. Представители компаний говорили этой категории потенциальных покупателей, что Таймшер позволяет выезжать за рубеж, так как сам по себе является недвижимостью, а значит, получение визы за рубеж значительно упрощается. Люди, окрыленные мечтой о зарубежном отдыхе, приобретали Таймшер – интервалы и как следствие после этого не могли ими пользоваться, потому что все – таки выезжать за рубеж не могли. Также учитывалось то обстоятельство, что еще нужно было оплачивать ежегодное содержание, чтобы не потерять деньги, вложенные в Таймшер, и это планомерно развивало негативное отношение таких людей к отдыху, так как они понимали, что поехать не могут, должны нести ежегодные затраты, а им на маркетинговой презентации говорили абсолютно противоположные вещи.

2. Есть категория граждан с хроническими недугами, для лечения которых требовался выезд за рубеж. В 90-е годы отечественная медицина после распада СССР не удовлетворяла потребностям населения. Многие люди стремились выехать в зарубежные санатории с целью пройти курс реабилитации и поправить свое здоровье. Учитывая то обстоятельство, что в 90-е годы централизованного бизнеса по продаже пакетного отдыха просто не существовало, многие увидели в Таймшере спасительную соломинку, позволяющую попасть за рубеж с целью побывать в реабилитационных санаториях. Представители бизнеса Таймшера не спешили их в этом разубеждать, а, культивируя желание потенциальных покупателей выехать за рубеж, говорили о том, что Таймшер позволяет попасть практически в любое место отдыха в любой точке мира, подкрепляя свои слова каталогом RCI, где представлено 5100 курортов в 105 странах мира. Люди, которые обладали таким сильным мотивационным желанием, как инвестиции в свое здоровье и лечение хронических недугов, часто легко соглашались на сделку и покупали Таймшер. На практике осуществить задуманное было очень сложно. Во-первых, как правило, Таймшер компании в 90-е годы продавали только два региона и несколько курортов. Это была континентальная Испания и Канарские острова, а эти центры отдыха никогда не славились хорошими реабилитационными центрами, это были и есть центры пляжного отдыха, и не более. А для того чтобы попасть на другие курорты, во-первых, нужно было зарегистрировать свое членство в RCI, во-вторых, сделать обмен на курорт, который занимается лечением и реабилитацией. В теории это возможно было сделать, но на практике это было сопряжено с большими трудностями, если вообще возможно было сделать в разумные сроки и комфортно. В RCI не так много курортов медицинской направленности. Обмены в RCI туда можно было ждать годами и при этом владеть опытом общения с RCI, а его, как правило, у людей, купивших Таймшер, просто не было. Поэтому они считали покупку Таймшера как необоснованные затраты, функции, которые они возлагали на Таймшер, он не выполнял.

Но, наверное, самой важной проблемой в отрасли, которую породил бизнес Таймшера, - это полная ресинхронизация желаний, возможностей, и требуемого туристического потенциала целевой аудитории, и того, что предлагали компании, продающие Таймшер. Компании-агрегаторы не брали в расчет в принципе, какова будет дальнейшая судьба владения Таймшером у тех людей, которые собирались его приобрести. Туристический сегмент мало того, что был не развит, его даже не собирались развивать, делая ставку, только на продажи. Вся маркетинговая машина Таймшер-компаний была настроена только на то, чтобы продать Таймшер, и никого не интересовало, что будет дальше с купленным членством человек делать, как будет его использовать, как он будет его содержать и какую пользу он извлечет от приобретения Таймшера. Такая политика компаний привела к тому, что продавать стали все, что угодно и кому угодно - важно было извлечь максимальную прибыль от продажи Таймшера. После покупки Таймшера человек оставался один на один с продуктом в полном замешательстве, не зная, что с ним делать, а главное - становилось очевидным, что в том виде, в котором Таймшер был куплен, он полностью не подходил под потребности, а значит, был не нужен. В расчет не брались такие фундаментальные вещи, как сезон, тип апартаментов и наконец сам курорт. А это все факторы, которые влияют не только на цену, но и на ежегодное содержание апартаментов. Стоимость и содержание рождественской недели в шестиместных апартаментах может стоить в два раза больше, чем в четырёхместных апартаментах в обычном высоком сезоне. Лишнее ненужное финансирование отталкивает человека от использования Таймшера, так как он перестает выполнять свою функцию - экономить денежные средства семьи на отдых - и задает некомфортные даты посещения.

Основные ошибки, допущенные при продаже Таймшера:

1. Неправильная конфигурация. Легко себе представить следующую ситуацию: семья размером в пять – шесть человек попадает на рекламную презентацию Таймшера, но при этом она не обладает нужным экономическим потенциалом и не способна приобрести бессрочный Таймшер. Наверное, ей вообще не стоило предлагать купить членство, так как это не их формат отдыха. Но, если уже и встает вопрос о том, что они должны что-то купить, вероятнее всего им нужно было предложить срочное членство, пусть на очень короткий срок, но с типом апартаментов, позволяющих разместить большее количество человек и в высоком сезоне, так как очевидно, что детям нужно солнце и пляж. Такой тип членства не очень дорогой и был бы полезен этой семье. Компании, желающие извлечь больше прибыли из сделки, могли предложить приобрести бессрочное членство этой семье только в самом низком сезоне и с типом апартаментов, предлагающим размещение не более 2 человек, мотивируя это тем, что потенциальный покупатель сможет зарегистрировать свое членство в RCI и, доплачивая деньги за обмен, выбирать нужную конфигурацию Таймшера, или же, покупая бессрочное членство с низкими стандартами, со временем обменять на членство с лучшими условиями. В теории это могло сработать, но на практике, человек опять сталкивался с неповоротливой машиной обменных компаний и мог месяцами делать нужный ему обмен. Если учитывать обстоятельство, что за повышение практически всех параметров еще нужно было и деньги платить, то отдых точно не был экономичным и удобным, скорее это становилось обузой во всех смыслах: и в экономическом, и в удобстве использования. Абсолютно противоположная ситуация могла сложиться в другом случае. Пожилые люди, как правило, ищут спокойный отдых, когда не очень жарко и нет большого трафика людей, посещающих курорт, более того, как правило, пожилая семья состоит из двух человек, так как взрослые дети покидают родовое гнездо. Очевидно, что им подошел бы Таймшер с размещением на два человека в среднем или низком сезоне. Эта конфигурация соответствовала бы их потребностям и самое главное - сэкономила бы деньги на ежегодном содержании. Но если эта пара, приглашенная на презентацию, обладала достаточным экономическим потенциалом к покупке любой конфигурации, то ей могли предложить приобрести членство на шесть человек в супервысоком сезоне. Очевидно, что такие люди начинают со временем понимать, что они постоянно несут лишние затраты и не используют купленный Таймшер с полным потенциалом, так как им это не нужно, а содержание они оплачивают соответственно купленному им Таймшеру, что приводит опять же к дискомфорту.

2. Ценовые перегибы – немаловажная проблема на рынке. Очень часто на презентацию попадали люди, не способные не только оплатить Таймшер, но и в принципе экономически не готовые к поездкам за рубеж. Они просто не имели денег для того, чтобы оплатить перелет и иные сопутствующие расходы, связанные с международным туризмом. Попадая на маркетинговую презентацию, человек под давлением агрессивного маркетинга мог купить срочное членство сроком действия на один год за 150 – 300 долларов, а дальше не знал, что с ним делать. Поехать он не мог, так как у него просто не было денег на поездку за рубеж. Вернуть деньги у маркетинговых компаний практически невозможно, так как система возврата денежных средств не входила в интересы компании, и договорная база была построена так, что даже в суде эти деньги нельзя было вернуть назад, хотя для этой категории людей сумма в 300 долларов была ощутимым ущербом, тем более после осознания того, что купленным продуктом невозможно пользоваться в принципе: на это просто нет денег. Обратной стороной ценовых перегибов стала покупка Таймшеров в собственность на 53 недели в году. Обеспеченным потенциальным клиентам предлагалось (так как они имеют такую возможность) приобрести Таймшер на весь год вперед. Это было экономически нецелесообразно с любой точки зрения. Неоспоримым преимуществом Таймшера являлось то, что он предлагал купить на курорте столько времени сколько требуется на отдых, а не покупать недвижимость в собственность. А отдыхает в среднем семья не более 4-6 недель, эти сроки обусловлены ежегодным отпуском. Необходимость во владении апартаментами на весь год просто отсутствовала. Вторым важным моментом этой ситуации являлось то, что продукт покупался оптом по цене розницы, что неправильно даже с точки зрения экономики. Не покупая апартаменты по системе Таймшер, а купив их в собственность можно было сэкономить средства в пять – семь раз. Данная политика привела к тому, что, возможно, самая лучшая целевая аудитория отказалась от использования Таймшера, потому что посчитала себя обманутой. А ведь эти люди могли стать главными потребителями Таймшера, но они отказались от его использования в силу тех обстоятельств, что их покупка не дала возможность сэкономить. За сотни тысяч долларов был куплен товар, которым практически не пользовались, однако денежные средства за него были переплачены практически в несколько раз.

3. Ложные инвестиции. Очень часто Таймшер-кампании предлагали приобрести потенциальным клиентам Таймшер с целью вложния денежных средств. Такая идея имеет под собой реальный экономический фундамент - страховка от инфляции. Но эффективен Таймшер только тогда, когда им пользуются. Это не только экономит средства, но и даже где-то их приумножает. Оплачивается проживание один раз, а значит, последующее его использование уже начинает приносить прибыль. Также не стоит сбрасывать со счетов ежегодное содержание. Если Таймшером пользоваться, то затраты на ежегодное содержание не влияют на экономическую эффективность инвестиций, если же Таймшером не пользоваться, а просто хранить его как ценную бумагу, содержание снижает инвестиционный потенциал. Но, пожалуй, для инвестиций рынку Таймшера не хватало базового элемента рынка, рынка вторичных перепродаж. То есть его нельзя было продать в том случае, если Таймшер нужно было обратно трансформировать в деньги. Другими словами, это был очень рискованный актив. Его можно было использовать только как инвестиции в отдых, работать с ним как с ценной бумагой и в любой момент трансформировать Таймшер в деньги даже с дисконтом было невозможно. Люди, которые изначально были настроены на покупку как на инвестиции, посчитали, что их обманули. В иностранных государствах, где Таймшер урегулирован законодательно, Таймшер можно заложить в банк в качестве залога.

Именно эти факты и являются дном, в которое упирается бизнес, когда он теряет свои культурные корни и теряет базовую технологию и стратегию своей деятельности. Компания, обладающая кодексом чести, понятием бизнес-культуры, не позволит себе опускаться до банального вранья и мошенничества в погоне за необоснованным обогащением. История русского Таймшера видела взлёты и падения, она видела компании, которые открывались и быстро открывались, такие как «Инельза» и «Новый горизонт», но она видела и компании, которые творили и ваяли русский Таймшер, в частности «Велфор Менеджмент», потому что эти компании понимали цену технологиям и чтили культуру.

В середине 90-х годов интенсивность продаж Таймшера маркетинговыми компаниями в какой-то момент была очень высока. Насыщенность продуктом целевой аудитории наступила очень быстро, приход индивидов в средний класс был значительно медленней, чем объемы продаж Таймшера на рынке. Но ошибки, допущенные маркетингом при формировании пула потенциальных клиентов, привели к тому, что рынок начал ощущать спад продаж бессрочных Таймшеров. Компании начали снижать цену на бессрочное членство, но никакого эффекта это не дало: перестали покупать Таймшер те, кто хотел его купить. Оставалась часть целевой аудитории, которая была не готова купить по предлагаемой цене продукт в силу своих экономических возможностей, и часть тех, кто сформировал негативное отношение к продукту. Для того чтобы освоить целевую аудиторию, которая со скепсисом относилась к Таймшер-компании, приняли решение пойти по пути классической модели продажи Таймшера конца 70-х - начала 80-х годов. Эта модель была распространена в Европе и США. Суть этой модели состояла в следующем: потенциальному покупателю предлагалось поехать ну курорт и посмотреть его. Если ему все нравилось, то заключался контракт на покупку полного Таймшера. Эта модель в свое время тоже имела свои недостатки. Она, кстати, и породила систему презентационных продаж. Причина была в том, что широкая общественность поняла, что таким образом можно отдыхать бесплатно: тысячи курортов уже есть, и еще тысячи строятся. При желании, не покупая ничего, можно просто бесконечно ездить отдыхать по курортам, делая вид, что смотришь курорт, а на самом деле это просто метод бесплатно отдыхать. Именно по этой причине маркетеры и девелоперы придумали технологию маркетинговых презентаций, когда гостей приглашали на маркетинговую площадку и проводили рекламные акции курорта. Российский рынок, когда столкнулся с большим негативом со стороны клиентов, решил применить технологию бесплатных поездок на курорт в надежде на то, что потенциальные покупатели поверят, что продукт существует, поймут его прелести, купят на курорте Таймшер, а маркетинговая компания в России получит за это комиссию. Эта форма продажи называется FLY BUY (пер. анг. лететь-покупать). Когда FLY BUY получил распространение на рынке, он быстро обрел популярность, и продажи начали подниматься, но рынок тут же столкнулся с тем, с чем столкнулись США и Европа: люди начали просто ездить бесплатно отдыхать, они ходили от компании к компании и просили FLY BUY, чтобы поехать отдохнуть. У этих людей даже появилось прозвище среди работников Таймшера: «профессиональные флайбайщики». С этим нужно было как-то бороться, и Россия нашла свой уникальный путь: компании стали просто брать деньги за FLY BUY, то есть его продавать. Можно сказать, что в тот самый момент, российский Таймшер, получил второе дыхание, или вторую жизнь. Трафик продаж увеличился в несколько раз. Во-первых, просто так люди перестали брать FLY BUY, это уже была осознанная поездка, во-вторых, компании начали подключать к процессам продажи незадействованную целевую аудиторию, в-третьих, увеличилась прибыль компаний, продающих Таймшер не только от курортов, но и от туризма - это был ренессанс русского Таймшера. Когда об этом тренде на российском рынке узнало RCI, стало понятно, что это новая ветвь бизнеса, в которой RCI тоже захотело поучаствовать. Условие вхождения любого курорта в систему RCI - обязанность предоставлять ежегодно какой-то объем Таймшер-интервалов бесплатно, чтобы RCI могло использовать эти интервалы в маркетинговых целях. И по этой причине ресурсная база Таймшер–интервалов в RCI была накоплена колоссальная. Представитель RCI Сюзанна Морис, которая плотно контактировала с администрацией Концерна «Велфор Менеджмент», предложила Концерну «Велфор менеджмент» на базе ресурсов RCI сформировать новый продукт: членство на какой-то малозначительный срок: три, пять лет с существенным снижением цены за членство. Эти сроки были выбраны не просто так: три, пять лет - это сроки членства в RCI. То есть, если Таймшер-владелец бессрочного членства хочет стать членом RCI, он получает членство именно на эти сроки. Так родилось «срочное членство», истинно русский продукт, являющийся производной от рынка Таймшера, гибрид, способный конкурировать уже с рынком пакетного отдыха. Это было соломоново решение для всех: рынка, потенциальных клиентов, том числе и для RCI, потому что они получали клиента, который оплачивал членство в RCI на три, пять лет. Также RCI получало комиссионные от клуба в размере 10% от стоимости бессрочного Таймшера, купленного клиентом на курорте. Сам Концерн «Велфор Менеджмент» ничего не получал, кроме тех денежных средств, которые были получены от продажи трехгодичной программы: имеется в виду отсутствие комиссионных в том случае, если по предложенной Концерном трехгодичной программе клиент приобретёт бессрочное членство на курорте. Но появлялось еще одно преимущество: компании не нужно было оплачивать инверторную стоимость Таймшера на курорт. Инвенторная стоимость - это отпускная цена курорта за Таймшер. А учитывая то обстоятельство, что иногда приходилось, выкупать по 30-40 интервалов сразу для того, чтобы получить скидку, надо отметить: это была существенная экономия. Клиенты, которые приобретали краткосрочное членство, получали несомненное преимущество: во-первых, при покупке бессрочного членства, стоимость срочного членства учитывалась, во-вторых, в реалиях России не нужно было брать на себя обязательство по покупке долгосрочного членства, и, естественно, цена, которая была несоизмеримо меньше по сравнению со стоимостью бессрочного членства. Также на российский рынок был выведен еще один продукт, созданный девелопером «La Costa». Эта компания вывела на российский рынок свой новый продукт «La Costa Destinations», эта программа была тоже сроком на три года и обладала всеми характеристиками, которыми обладали программы RCI, и эта программа так же, как и программы RCI, обладала свойствами FLY BUY. Имеется в виду, что их тоже можно было использовать для покупки бессрочного Таймшера, по сути, стоимость срочного членства была включена в стоимость бессрочного, если потенциальный клиент приезжал на курорт по срочному членству и хотел купить бессрочное. Сама «La Costa» до 1996 года продавала только фиксированное бессрочное членство, классический Таймшер. Но после того как RCI начала регистрировать плавающие Таймшер-интервалы «la Costa» к обмену, у «La Costa» появилось много продуктов, в том числе и срочное членство. В целом на российском рынке Таймшера, появились два центра продаж срочного членства. «Велфор Менеджмент» продал срочное членство RCI компаниям, организованным англичанами. «East West Gold Club», «Free World Travel», «Кейпоинт» продавали срочное членство «La Costa». Появление срочного членства на рынке было еще важным потому, что оно задало импульс развития туристического сегмента на рынке Таймшера, потому что до этого маркетинговые компании все-таки больше были ориентированы на продажи как агентства недвижимости, нежели операторы пакетного отдыха. Администрирование туристической отрасли Таймшер - это была скорее прерогатива RCI. Также срочное членство приблизило Таймшер к менталитету россиян. Срочное членство давало еще одно преимущество маркетинговым агентствам. Учитываем, что многие уже владели бессрочными Таймшером, продать владельцу Таймшера еще один бессрочный интервал сложно, так как это серьезный шаг, требующий принятия серьезных решений, а срочное членство продать было не так сложно, а это значит, что уже действующая целевая аудитория была способна усвоить подобного рода продукты вторично. И в каком-то смысле появлялась конкуренция самих курортов на рынке России, так как, приобретая срочное членство, владелец Таймшера, мог поехать посмотреть другие курорты, и, возможно, приобрести бессрочное членство там.

Но, как и все в этом мире, срочное членство имело свою обратную сторону. Срочное членство - это более абстрактный продукт, нежели бессрочное. Когда речь идет о покупке бессрочного Таймшера, есть понимание того, что приобретает потенциальный покупатель: номер недели, номер апартаментов, сезон на конкретном курорте, и курорт, который подтверждает свою ликвидность активами: здания, строения, туристская инфраструктура. Это гарантия того, что через год, два, 10 лет, владелец Таймшера приедет на свой курорт, и он там будет, а если его даже не будет, то трастовая компания компенсирует ему убытки. Срочное членство - это требование на отдых к оператору, который администрирует продукт.

И способов администрирования у оператора может быть два:

1. Оператор-владелец апартаментов на курорте, или же они взяты в долгосрочную аренду по договору. Тогда оператор работает как агентство недвижимости, у него есть в собственности или в долгосрочной аренде помещения на курорте, и он просто сдает их в аренду и получает с этого прибыль. У такого типа операторов есть условный гарантийный актив - его помещения. Если, например, помещение в собственности, то его риски минимальны: во-первых, это какая-то ценность, во-вторых, он заинтересован в потоке клиентов. Если у него помещения в долгосрочной аренде, то рисков здесь больше, так как у оператора своих активов нет. Но он опять же заинтересован в потоке клиентов, так как ему нужно оплачивать аренду. Вопрос только в том, насколько он успешен как бизнес-компания. Если клиентов оператор привлекает мало и ему невыгодно сдавать в аренду помещение, или заканчивается срок аренды помещения, здесь есть риски, что оператор просто откажется обслуживать проданный продукт.

2. Оператор-коллектор FLY BUY. Как правило, эти операторы даже не имеют собственности и у них нет помещений в долгосрочной аренде. Эти операторы выполняют функцию поиска потенциальных клиентов для курорта. Коллектор FLY BUY отправляет клиентов на курорт к маркетеру. Маркетер - это такое же маркетинговое агентство, как коллектор FLY BUY, только работает оно за рубежом, как правило, на курорте. Когда клиент попадает к маркетеру на презентационную площадку, он уже продает потенциальному клиенту бессрочный Таймшер. Коллектор FLY BUY, не имея никаких активов, гарантирует отдых по срочному членству только своим существованием.

И возникает вопрос: чем оператор гарантирует ликвидность своего срочного членства клиентам? Концерн «Велфор Менеджмент» продавал членство, за которым стояло RCI, транснациональная корпорация, которая 30 лет делала обмены в 95 странах мира. Компания «La Costa» обеспечивала ликвидность своего срочного членства собственными курортами, которых больше десятка. Если у оператора есть активы, значит, членство гарнировано, если у оператора активов нет, то надеяться можно только на то, что оператор будет существовать и исполнять свои обязательства. В противном случае сертификат на срочное членство превращается в кусок бумаги. Иными словами, ответственность за администрирование и исполнение обязательств по срочному членству лежала на операторе, который это срочное членство создал. Если организация, являющаяся агрегатором продукта по каким-либо причинам прекращала функционировать, то использовать данный продукт уже было невозможно. Поэтому потребители срочного членства сталкиваются с первым риском: чем дольше срок использования срочного членства, тем больше рисков, что оператор может уйти с рынка. Это не так критично, если, например, срок действия срочного членства год, если же членство сроком на три года или на пять лет, то надеяться нужно только на то, что, или потребитель за короткий срок купит бессрочный Таймшер, или оператор, у которого покупатель купил его, будет существовать тот срок, на который он выдал срочное членство. Если потребитель срочного членства, который не успел использовать его за время существования компании, лишался прав и возможностей его использовать потому, что за акцептом срочного членства обратиться просто не к кому, иными словами, покупка продукта с большим сроком использования была подвержена большим рискам. Исходя из вышеупомянутых причин, становится понятно, что данная экономическая модель рынка крайне эффективна для представителей бизнеса и несет колоссальные риски для потребителя. Компания, продающая свой продукт, получает денежные средства сразу при приобретении продукта, а ответственность растягивается на несколько лет, никаких страховых механизмов, компенсаций возможного ущерба для потребителя не существовало. Так как компании заранее не продумали этот механизм, все договорные обязательства были построены на правилах игры «в одни ворота», одни извлекали прибыль, другие несли риски. Однако существенным условием рынка было то, что целевая аудитория этого рынка была очень маленькая, бизнес боролся за каждого клиента и поэтому, если возникал человек с подобного рода продуктом и желал его акцепта, компании охотно принимали его в вектор своего администрирования и оформляли отдых по этим продуктам. Это экономическое явление стало естественным страховым механизмом от рисков, связанных с прекращением деятельности компаний–агрегаторов продукта. Потребитель попадал в зону риска том случае, если он не знал, где расположены компании, занимающиеся Таймшером, и не имел возможности обратиться к ним. Все Таймшер-компании работали по принципу маркетинговых презентаций, открытой рекламы в медиапространстве они не делали, а работали только на своих маркетинговых механизмах, которые имели определенные признаки анонимности. Этот факт значительно осложнял возможность их поиска, поэтому существовал определенный процент потенциальных потребителей срочных сертификатов, которые не могли ими воспользоваться, что породило первую волну негатива: денежные вложения в продукт невозможно было трансформировать в услуги. Кроме того, практически все компании перешли на новый экономический формат, рынок российского Таймшера был перегружен срочным членством. Таймшер в формате срочного членства стал символом российского рынка Таймшера и провел следующую четкую границу: львиная доля бессрочных Таймшеров была приобретена на курортах, которые посещались за счет срочных членств, и сами срочные членства, которые составляли 70% удельной массы продукта на рынке. Данная экономическая модель рынка могла успешно функционировать только в том случае, если на рынке постоянно есть организации, готовые заниматься акцептом срочного членства, купленного в других организациях, так как сложился естественный страховой механизм. Этот механизм дал сбой в период кризиса 1998 года, когда две трети компаний, не смогли пережить кризис, по сути, поддерживать сегмент срочного членства стало просто некому, мгновенно большое количество Таймшер-сертификатов срочного членства стали неликвидными. Как ни парадоксально, но именно срочное членство стало причиной ухода с российского рынка Таймшера RCI. Созданный отчасти этой компание продукт привел к тому, что она ушла с рынка. Когда операторы срочного членства начали массово его выпускать на рынок, не обеспечивая ничем свой продукт, у RCI просто не оказалось потенциальной целевой аудитории, которая могла заказывать услуги у этой компании. А срочное членство, которое ничем не обеспечено, RCI не хотело регистрировать, так как, по сути, оно должно было взять ответственность за все условно неликвидные продукты, которые были выпущены другими компаниями. Так российский рынок потерял, возможно, и мировой Таймшер, и поддержку этой транснациональной компании. Также следует отметить еще один негативный факт, который принесло срочное членство на рынок, - система разбалансировки подготовки кадров. Каждый, кто работал в системе Таймшера, знает, что продажа бессрочного членства - это отчасти искусство продаж. Продажа бессрочного Таймшера на презентации требует большого количества навыков. Речь идет о товаре, который стоит десятки тысяч долларов, а продать его нужно за один вечер. Так как система поощрения и заработков в Таймшере построена на системе комиссионных, то любой непроданный товар - это недополученные деньги. Когда рынок был ориентирован на продажи бессрочного Таймшера, вопрос продать его или нет был равнозначен вопросу заработать деньги или нет. С появлением на рынке спектр возможностей для заработка значительно расширялся с меньшими трудозатратами и потерей навыков классической школы продаж. Когда попадались клиенты, стрессоустойчивые к агрессивному маркетингу Таймшера, и клиент отказывался покупать Таймшер, менеджеры пытались продать хоть трехгодичную или двухгодичную программу, чтобы получить какую-то прибыль, личную прибыль в виде комиссионных, и не быть в условном «убытке». Низкая квалификация работников на этом рынке может иметь фатальные последствия, которые в конечном итоге и сказались на поголовной дисквалификации работников отрасли.

Немаловажный фактор, который повлиял на развитие рынка, - отношение русских Таймшер-владельцев к самому продукту. В целом его можно назвать негативным. Этот негатив появился из-за четырех факторов: нестабильности в государстве в период рассвета Таймшера в России, недостаточного просвещения Таймшер-владельцев в отношении того, как функционирует Таймшер, и менталитета россиян, которые, возможно, оказались не готовы к продукту, неполноценного вторичного рынка, который не создал оборот Таймшеров между самими Таймшер-владельцами.

Рассмотрим основные факторы негатива:

1. Остатки советской ментальности в раннем постсоветском обществе России. В сознании клиентов, которые приобрели Таймшер, доминировала мысль о том, что сама плата за Таймшер - это оплата за все туристские услуги на десятилетия вперед, включая логистику до места проведения отдыха. Сложилось некое ложно впечатление, что Таймшер - это такой же формат туризма, как и принцип пакетного отдыха, но оплаченный сразу на десятилетия вперед. Также в расчет не брались те процедуры, которые необходимы для обслуживания Таймшера: оплата управленческих взносов, коммуникация с RCI и многие другие малочисленные хлопоты, которые связны с Таймшером как с формой собственности. Осознание того, что потраченные деньги не компенсируют все: авиаперелет и все расходы, связанные с выездом на место отдыха, оплату услуг RCI и дополнительные хлопоты - зародили первые ростки негатива в сознании россиянина. Также немаловажным фактором владения Таймшером является то, что отдых нужно планировать заранее, а если есть желание поехать не в свой интервал, то и платить деньги за обмен в RCI. Различие идеологий пакетного отдыха и отдыха по Таймшеру, не увиденное потенциальным клиентом при покупке, послужило отталкивающим эффектом от этого формата отдыха. Главный парадокс Таймшера как социального явления состоит в том, что общество преимущества Таймшера увидело в негативных тонах. Сам формат планирования отдыха несет в себе мощный положительный экономический эффект: раннее планирование неизбежно ведет к снижению затрат на отдых, чего бы это ни касалось, яркий пример - авиаперелет. Во многом современными трендами рынка пакетного отдыха управляет наличие чартерных рейсов из–за дешевизны билетов. Но покупка билета заранее на регулярных рейсах может стать не только выгодным экономическим приобретением, но и предложит несравненный комфорт перелета по сравнению с чартерным рейсом. В целом часть ответственности лежит и на компаниях, продающих Таймшер, возможно, усиление просвещения потенциальных клиентов, познавательные программы могли бы нивелировать этот негативный эффект.

2. Нестабильность в государстве. В России в 90-х годах важным фактором развития общества была бесконечная череда экономических спадов и подъемов. Люди накапливали капитал и теряли его. Череда кризисов, нестабильность в самом государстве диктовали эти условия. Вчерашний успешный бизнесмен сегодня уже мог быть банкротом. Презентационные компании при продаже Таймшера информировали своих клиентов о том, что Таймшер можно продать. И в рамках экономической парадигмы Таймшера как явления, это действительно возможно, потому что Таймшер - это все-таки собственность с правом передачи третьим лицам. Но вторичного рынка перепродажи Таймшеров не существовало в России, поэтому механизмов продать Таймшер, просто не существовало. Когда клиенты презентационных компаний становились банкротами и просили фирмы, где они приобретали Таймшер, продать его, они получали отказ, так как эти фирмы были не способны предоставлять подобного рода услуги. На подсознательном уровне человек понимал, что продать он Таймшер не может, следовательно, эти деньги он потерял. А если интенсивность его поездок была очень мала и он не окупал отдыхом затраты на Таймшер, возникала идея о том, что его обманули или он переплатил большие деньги за отдых. Ему рассказали о том, что Таймшер можно продать в трудной ситуации, человек решил поправить свое финансовое положение, и ему это не удалось. Также немаловажным фактором является то, что сам Таймшер требует ежегодных затрат: управленческие взносы, взносы в RCI. Горечь разочарования породила еще одну негативную волну в отношении Таймшера. Также немаловажным фактором является чувство контроля. Когда мы контролируем ситуацию, у нас не вызывают беспокойства сложившиеся обстоятельства. Возможность продать Таймшер - это элемент контроля - «хочу продам, хочу оставлю себе». Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», появляется чувство потери контроля над обстоятельствами, что неизбежно ведет появлению негативных эффектов в сознании человека. Также к немаловажным факторам нужно отнести желание клиентов, которые приобрели Таймшер, продать его по той цене, по которой они его приобрели, не рассматривая варианты продажи Таймшера с дисконтом. А компромисс в этом вопросе мог помочь: большие компании, в частности «Велфор Менеджмент», предлагали выставить на торги на презентации Таймшер клиента, но с учетом интереса компании в виде комиссионных, а также по той цене, которая бы смогла конкурировать с остальными Таймшерами, которые продавались на презентационной площадке. Такой подход не устраивал Таймшер-владельцев: они хотели получить все, что затратили при покупке Таймшера. А это невозможно ни по каким экономическим законам, по крайней мере в реалиях российского рынка. Бескомпромиссность владельцев Таймшера, неспособность компаний, работающих на рынке Таймшера, предложить полноценные услуги по перепродаже Таймшера, череда экономических потрясений в современной постсоветской России вкупе сформовали прочную негативную реакцию на Таймшер как на инструмент отдыха.

Учитывая то обстоятельство, насколько были востребованы услуги по вторичной перепродаже Таймшера, рынок не мог не реагировать на этот спрос, поэтому на российском рынке начал формироваться пул компаний, которые предлагали услуги по вторичной перепродаже Таймшер-сертификатов. Вторичный рынок в Росси - это отдельная веха в истории российского Таймшера. Вторичный рынок начинался как благо для людей, но закончил свой путь и остался в памяти Таймшер-владельцев как самая большая афера России. История вторичного рынка России тесно связана с организацией, которая называется «Ассоциация Российских Компаний Клубного Отдыха», АРККО.

АРККО в 1996 году организовал Дмитрий Александрович Ковалев. Эта организация ставила перед собой целью объединить все фирмы, работающие на рынке Таймшера в России. Несмотря на то, что она ставила перед собой благие цели: организация рынка, системный подход к общению с государством и обществом, лоббирование интересов рынка в органах государственной власти, принятие закона о Таймшере, ей так и не удалось консолидировать рынок вокруг себя по нескольким причинам. Во-первых, слишком большой вступительный взнос - 50 000 долларов США. Несмотря на то, что в середине 90-х годов компании, занимающиеся Таймшером, извлекали хорошую прибыль на рынке, это все равно были необоснованные расходы, не соответствующие общим макроэкономическим показателям рынка и возможностям компаний, работающих на нем. Во–вторых, АРККО так и не смогла сформулировать консолидирующие идеи, которые могли бы быть интересны участникам бизнеса. Рынок не увидел ту опору, которая могла бы помочь развивать и улучшать Таймшер в России. В-третьих, АРККО не смогла создать такой медиафон, который смог бы стать локомотивом для других участников рынка. Как правило, СРО, Ассоциации и иные формы объедения и консолидации бизнеса несут в себе и элемент маркетинга, позволяющий как мелким, так и крупным компания усилить элемент узнаваемости на рынке, что позволяет лучше продвигать товары и услуги сегментов рынка. Многие организации: Концерн «Велфлор Менеджмент», «Free World Travel», «Кейпоинт», «East West Gold Club» - обладали, несомненно, большим индексом узнаваемости в отдельности, чем АРККО в целом. Никаких преференций от объедения в АРККО организации, работающие на рынке Таймшера, для себя не видели. Эти факторы в целом привели к тому, что рынок так и не обрел центр общего притяжения, через который он мог вступить в коммуникативную связь между государством и обществом. Когда АРККО потерпела фиаско, пытаясь объединить сегмент компаний, которые работают на первичном рынке, она попыталась консолидировать рынок компаний, которые работали в сегменте вторичного рынка. АРККО со всеми своими механизмами, целями и задачами погрузилась в сегмент вторичного рынка Таймшера, обслуживая интересы компаний, которые администрировали вторичный рынок. Интересы АРККО и компаний, работающих на вторичном рынке, были очень похожи. АРККО не оставляла надежды интегрировать внутри своей структуры полностью весь рынок. Не имея нужного веса и авторитета, АРККО пыталась, консолидируя компании вторичного рынка, вернуться к компаниям первичного рынка как организация, за которой уже стояли какие-то силы, тем более целый сегмент рынка. Несомненно, у такой авторитетной организации, как АРККО появились все шансы доминировать на рынке и стать его интерфейсом. Сегмент вторичного рынка, стремился интегрироваться с сегментом первичного, надеясь получить дополнительные рынки сбыта через презентационные площадки компаний, работающих на первичных продажах. План по консолидации всех сегментов рынка не удался, когда стало очевидно, что компании первичного рынка не войдут в коалицию, сегмент вторичного рынка при поддержке АРККО начал формировать собственное бизнес-пространство, которое позволяло полноценно оказывать услуги. Вторичному рынку пришлось формировать собственные маркетинговые площадки, через которые они хотели рекламировать Таймшеры, купленные физическими лицами в компаниях, работающих на первичном рынке. В качестве примера бизнес-модели вторичного рынка Таймшера была взята бизнес-модель компании «Paradise Gift». «Paradise Gift» было предложено продавать Таймшер по системе сетевого маркетинга, внедряя новую технологию продаж Таймшера. Сама технология сетевого маркетинга как экономическое явление не раз доказывала свою эффективность, когда речь шла о специфических дорогих товарах. «Paradise Gift» предложила следующую стратегию: компания давала объявление о найме на работу, потенциальному работнику, пришедшему на собеседование, предлагалось приобрести срочное членство за половину его стоимости. После того, как контракт был оформлен, сотрудник на маркетинговой площадке получал доступ к таким же другим соискателям и пытался продать купленное им срочное членство, но уже дороже, и прибыль от проданного Таймшера и была его зарплатой. По этой технологии планировалось распространять клубный отдых, для того чтобы потенциальные потребители сами принимали решение - отдыхать по Таймшеру или же зарабатывать на нем. Постепенно в эту технологию втягивались действующие владельцы Таймшера, желая использовать маркетинговые мощности «Paradise Gift», для того чтобы продать купленный ими когда-то Таймшер. Так как сама по себе эта система не приносила прибыли «Paradise Gift», а только потенциальным продавцам Таймшера, компания приняла решение взыскивать денежные средства за аренду презентационного зала. Сама эта технология в целом не дала положительный результат ни «Paradise Gift», ни потенциальным продавцам Таймшера, но она породила бизнес модель, по которой впоследствии начал работать сегмент вторичного рынка Таймшер России. В этой модели существовала одна фундаментальная проблема: рынок вторичных перепродаж не обладал теми дополнительными источниками дохода, которыми обладал сегмент первичного рынка: агентская оценка на продаваемый Таймшер, комиссии с курортов, прибыль туристских отделов, сервисное обслуживание Таймшер-интервалов. Вторичный рынок мог рассчитывать только на комиссионное вознаграждение. Была еще одна проблема: рынок вторичных перепродаж не мог конкурировать с рынком первичных продаж в ценовом сегменте. Таймшер-владельцы стремились заложить в стоимость Таймшера все расходы, которые они когда-то понесли: ежегодные управленческие взносы, взносы в RCI. При этом расходы на маркетинг в компаниях, работающих в сегменте вторичного рынка, были в несколько раз больше, чем расходы компаний, работающих в сегменте первичного рынка. Учитывая то положение, в которое попал вторичный рынок и востребованность услуги по перепродаже Таймшера, компании были вынуждены привлекать финансирование от самих продавцов Таймшеров, чтобы поддерживать маркетинговую инфраструктуру. Вторичный рынок сделал предложение потенциальной целевой аудитории оплачивать рекламные услуги маркетинговой площадки, а после продажи Таймшера было предложено еще и оплатить комиссионное вознаграждение; услуги за рекламу нужно было оплачивать до того, как будет продан Таймшер. Деньгами за рекламу сегмент вторичного рынка пытался поддержать маркетинговую инфраструктуру. Так родилась схема, при которой Таймшер-владельцы вносили предоплату за то, что их Таймшер будут рекламировать, при этом гарантии, что Таймшер будет продан, никто не давал. В целом эта схема была не очень эффективна, но она работала. Рынок был перегружен предложением, а спрос был не так велик отчасти потому, что сегмент первичного рынка недостаточно проводил меры по популяризации Таймшера. Окончательно эта схема дала сбой в период кризиса 1998 года. Население, потеряв средства к существованию, начало массово сдавать Таймшеры на вторичный рынок. При этом целевая аудитория потенциальных покупателей сходила на нет. Продавать Таймшеры было некому, население России было неплатежеспособным. Постепенно эта ситуация привела к тому, что компании вторичного рынка были парализованы, чтобы как-то держаться на плаву, они вынуждены были брать дальше деньги за рекламу, хотя все более становилось очевидным, что рынок парализован. В конце концов вся эта ситуация скатилась к тому, что в какой-то момент люди просто так начали платить деньги компаниям ни за что. Это был Рубикон сегмента вторичного рынка Таймшера России, предприимчивые дельцы, нечистые на руку, поняли, что эта схема может превратиться в устойчивую мошенническую бизнес-модель. Первые попытки на этом поприще были очень примитивные, компании-однодневки открывались на какой-то короткий срок, как правило, на три месяца и обещали своим клиентам, что выкупят у него Таймшер. В случае, если они не смогут продать его с помощью своих маркетинговых инструментов, за рекламу брались деньги, и, когда подходило время для реализации взятых на себя обязательств, компания просто исчезала. В какой-то момент таких компаний появилось очень много — они, как болезнь, начали распространяться по рынку. Компании, работающие в сегменте вторичного рынка, понимая, что их бизнес умирает, и видя, как процветают мошенники всех мастей, постепенно сознательно скатились в мошенничество, требуя под видом рекламы денежные средства от Таймшер-владельцев, но при этом не делали ничего. Вторичный рынок Таймшеров России полностью погрузился в криминал.

Кризис 1998 года можно смело назвать годом, в который умер русский Таймшер. Это произошло не сразу, прошло долгих 12 лет, прежде чем Россия окончательно потеряла рынок Таймшера. Но именно в 1998 году зародились те негативные процессы, которые получили в дальнейшем своё развитие. По известным причинам, кризис 1998 года задал импульс для криминализации вторичного рынка Таймшера России. Второй важной причиной для развала рынка послужил отток англичан-пионеров с российского рынка Таймшера. При всех своих недостатках англичане-пионеры были носителями культуры Таймшера. Парадигма бизнес-стратегии англичан состояла в том, что они продавали бессрочный Таймшер, даже несмотря на засилье формата срочного Таймшера. Англичане стремились продавать бессрочный Таймшер и в рамках этой парадигмы: они строили и систему работы маркетинга, и систему продаж, направленную именно на продажу бессрочного Таймшера. В период 1998 года, когда рынок вступил в особую конфронтацию с властями России, англичане-пионеры приняли для себя решение, что они больше не хотят себя связывать с российским рынком. Англичане передали бизнес топ-менеджменту компаний, который состоял в основном из русских, которых англичане вырастили. Началась эпоха рынка российского Таймшера, администрируемая русскими. В отличие от парадигмы англичан, которые были настроены на продажу бессрочного Таймшера, русские приняли для себя доктрину рынка срочного членства и рынка FLY BUY со всеми вытекающими оттуда последствиями. Была сделана ставка на дешёвый Таймшер и развитие туризма на рынке клубного отдыха. Во многом это было продиктовано реалиями того времени. Бессрочный Таймшер в кризис, действительно, было тяжело продавать. Они понимали, что без существенных вложений в маркетинговые точки рынок не может функционировать. Также немаловажным фактором, влияющим на это решение, стало то, что сам принцип реализации срочного членства значительно упрощал технологию продаж. Богатые люди менее склонны к внушению и предъявляют большее количество требований, чем скромные семьи. Под более обеспеченную целевую аудиторию нужно было «подтягивать» уровень всех сегментов компании, от маркетинга до туристического отдела, что неизбежно влекло за собой дополнительные расходы как имиджевые, так и коммерчески сопутствующие: маркетинговые точки, подготовка персонала и т.д. и т.п. А продать бессрочный Таймшер можно только обеспеченным людям. Была сделана ставка на поток и на увлечение продаж более дешёвого продукта, срочного членства. Количество было замещено качеством. Концептуально сложнее продать бессрочный Таймшер за 10 000 долларов, чем 10 срочных членств за 1000 долларов. Из-за кризисной ситуации в стране уже не стоял вопрос о целевой аудитории с серьезным экономическим потенциалом и продажей Таймшера за десятки тысяч долларов. Службы маркетинга скатывались все дальше к маргинализации целевой аудитории, все больше делались ставки на массовую продажу срочного членства, и все меньше бралась в расчет модель, при которой клиент должен был поехать на курорт и купить бессрочный Таймшер. Важной потерей в культуре Таймшера стало то, что работники теряли навыки классической школы Таймшера. Уже были не нужны те знания, когда нужно было заключить на презентационной площадке контракт стоимостью 20 000 долларов, продавалось в основном членство стоимостью 1500–3000 долларов. Центром извлечения прибыли стали комиссионные с курортов и туризм. В этот самый момент и получил развитие один из важнейших негативных факторов. Для того чтобы продавать бессрочный Таймшер, нужно несколько важных факторов: должны быть сильные связи с курортами, плотные контакты с RCI и в целом поддержка зарубежных институтов. Иностранные институты требовали определённой дисциплины на российском рынке, в противном случае компании, которые не придерживались условных норм и правил, лишались поддержки из-за рубежа. Операторы FLY BUY и срочного членства в такой поддержке не нуждались, им достаточно было иметь связь с зарубежными маркетерами, которые являлись принимающей стороной потенциального клиента на курорте. Очень часто маркетерские агентства были основаны самими русскими. В целом можно сказать, что маркетеры даже и не пытались осуществлять контроль над деятельностью компаний операторов FLY BUY и срочного членства, они испытывали потребность в потенциальных клиентах, и иногда во главу угла вставало количество, а не культура рынка и культура потребления. Главным носителем культуры рынка и культуры потребления Таймшера, были крупные компании: «Велфор Менеджмент», «Free World Travel», «Кейпоинт», именно они формировали рынок и администрировали его с 1992 по 1998 год, после кризиса компании еще работали, но постепенно становились операторами FLAY BUY срочного членства. По мере ухода с рынка крупных компаний приходили мелкие. Именно эти мелкие компании в погоне за прибылью не придерживалась нравственных ориентиров рынка, смена поколений компаний имела тенденцию к уменьшению и правовому нигилизму, последние поколения компаний скатились к банальному сбору денег. Это выражалось в том, что FLY BUY стоимостью 100-150 долларов продавали клиентам не для того, чтобы они выезжали на курорт, а просто в качестве контракта на FLY BUY. Следует учитывать: стоимость, за которую продавался FLY BUY, была высокой, поэтому люди не могли позволить себе выезжать за рубеж за такие деньги. Бизнес был построен на том, что продавался сам контракт, цель отправить клиента за рубеж не стояла. Перманентно эта бизнес-модель сама по себе уничтожила рынок.

1998 год можно считать расцветом пакетного отдыха в России. Массовое открытие новых туристических направлений, относительная дешевизна отдыха, слаженная система работы туроператоров привела к тому, что сегмент пакетного туризма захватил монополию на рынке России. Также немаловажным фактором явилось то, что само государство заняло следующую позицию: именно рынок пакетного отдыха будет доминировать в стране, и для этого оно урегулировало законодательно этот вид бизнеса. Таймшер не смог составить конкуренцию этому виду отдыха по многим причинам, но, пожалуй, главная из них состоит в том, что пакетный отдых предложил простые решения задачи без лишних вопросов о владении собственностью. Не нужно было создавать дополнительную рыночную инфраструктуру, простота подхода к решению задач с ежесекундным удовлетворением потребности в зарубежном отдыхе помогла вырваться пакетному отдыху вперед. Опять же во многом эта ситуация произошла из–за ошибок маркетинга. Компании, допускающие в своих стратегиях маргинализацию потенциальных покупателей, скатились в целевую аудиторию рынка пакетного отдыха и решили устроить конкурентную борьбу не на своем поле боя. Специфика владения Таймшером, требует специфического клиента. Играть на поле, где твой товар не нужен, - заведомый проигрыш. Рынок Таймшера в том виде, в котором он существовал со всеми своими изъянами и ошибками в период кризиса 1998 года, просто не мог конкурировать с пакетным отдыхом. Именно 1998 год - период развития пакетного отдыха в России, он задал импульс в формировании ценовой политики туристических услуг в целом. Они уверенно шли к закату Таймшер бизнеса, используя тот потенциал, который был заложен англичанами-пионерами. Когда этот ресурс был исчерпан, был запущен механизм естественной экономической и социальной смерти рынка Таймшера как отрасли.

Электронная сеть Интернет начала получать активный импульс к распространению именно после 1998 года. Если негатив к Таймшеру носил локальный характер, то есть негативные убеждения явились частью мышления отдельных индивидов, то Интернет собрал это общее мнение в кулак убеждений, где уже было выработано общественное мнение, которое было локализовано в масштабах страны. Компании, работающие на рынке Таймшера, не прилагали никаких усилий для того, чтобы формировать позитивное информационное пространство, в каком-то смысле они отдели себя от него и не брали в своих стратегиях в расчет события, которые разворачивались в Интернете. Когда общественное мнение спроецировало негатив на продукт и превратилось в фундамент понимания природы Таймшера, как глобального мошенничества, под жернова осуждения попали уже практически все рынки: и первичных продаж, и вторичных. Дальнейшее халатное отношение к этим социальным событиям привело к тому, что без системных реформ победить это было нельзя. А само понимание системных реформ в умах топ-менеджмента отсутствовало как явление, рынок работал на холостое, ничем не обоснованное извлечение прибыли. Таймшер информационную войну проиграл своим потенциальным потребителям и окончательно размыл фундамент понимания того, что такое целевая аудитория Таймшера в России. Богатые беспокоятся о своей репутации, а бедным это не нужно.

Еще одним фактором для падения рынка Таймшера можно считать систему индивидуальной коммуникации потенциальных потребителей с внешним рынком туризма – помимо пакетного отдыха в России, да и вообще в целом мире начала набирать популярность и бурно развивается в настоящее время система индивидуального бронирования. Стоковые и коллекторские компании предлагают с минимальным усилиями выбрать любой тур в любую страну мира. Этот вид бронирования отдыха не только повлиял на рынок Таймшера, но и на рынок пакетного отдыха. Стратификация целевой аудитории неумолимо привела к тому, что Таймшер вынужден все больше и больше перемещаться в свою уникальную нишу, эволюционировать и предлагать новые продукты, а его состояние стагнации не позволяет ему поддерживать себя даже в классическом исполнении, проигрывая шаг за шагом этому виду отдыха. Таймшер-рынок терял свою целевую аудиторию, что стало еще одним фактором, приведшим к ликвидации рынка Таймшера в целом как явления.
Таким образом, можно сказать, что печальным итогом деятельности компаний, работающих на российском рынке Таймшера, стала следующая ситуация: компании первичных продаж фактически убили аудиторию потенциальных покупателей Таймшера, компании вторичных перепродаж убили целевую аудиторию действующих Таймшер-владельцев.